Strategiewahl als Risikofaktor
in der Nahrungsmittel- und Pharmaindustrie:
Der Fall "Gentechnik" von Monsanto
von Thorsten Bernsmann und Holger Olschewski
Überblick
Unter dem Titel "Monsantos Vietnam" berichtete der Spiegel in der Ausgabe 49 des Jahres 1999 über die wachsende Anti-Gentechnik-Front in den USA. Damit wurde zugleich das Hauptrisiko des Monsanto-Konzerns als Vertreter der "grünen Gentechnik" deutlich: Die mangelnde bzw. sinkende Akzeptanz von gentechnisch veränderten Produkten in der Bevölkerung. Dieser Druck der Bevölkerung führte in einer Reihe von Ländern zu Handelsbeschränkungen und Ausbringungsverboten für gentechnisch verändertes Saatgut und könnte bei weiter sinkender Akzeptanz von gentechnisch veränderten Produkten zu Absatz- und Gewinneinbußen für Monsanto führen. Welchen Risiken das Unternehmen auf seinen Märkten im einzelnen ausgesetzt war bzw. ist und welche Maßnahmen der Risikobewältigung von der Unternehmensleitung ergriffen wurden, wird im folgenden dargestellt.
Das Unternehmen Monsanto
Monsanto stellt seit knapp 100 Jahren Produkte für die Nahrungsmittel- und Pharmazeutische Industrie her. Die Entwicklungsarbeit an gentechnisch veränderten Pflanzen nahm der Konzern Ende der 70er Jahre auf und war damit einer der Pioniere auf diesem Sektor. Seit 1992 verfolgte das Unternehmen - nach eigenen Angaben - eine sogenannte "Life-Science-Strategie". Deren konsequente Umsetzung führte 1997 zu einem Verkauf des übrigen Chemiegeschäftes. Gleichzeitig begann das Unternehmen mit der Akquisition von Saatgutherstellern, um seine starke Marktposition im Segment des gentechnisch veränderten Saatgutes zu sichern. Die Gentechnikstrategie erwies sich in den USA als Erfolg: Die Aussaat von gentechnisch verändertem Saatgut wurde 1994 zugelassen. Monsanto wurde auf Anhieb Marktführer und erwirtschaftete 1996 einen Rekordgewinn. Im Jahr 1999 erreichte Monsanto einen Umsatz von 9,1 Milliarden US-Dollar, 50 Prozent dieses Umsatzes wurde im Geschäftsbereich "Agricultural Products" erwirtschaftet - also unter anderem im Bereich der "grünen Gentechnik" und ihrer Folgeprodukte. Durch die Fusion von Monsanto mit Pharmacia & Upjohn Anfang 2000 entstand der weltweit elftgrößte Pharmakonzern mit einem geschätzten Gesamtumsatz von 11,3 Milliarden US-Dollar im Pharma-Segment und 5,2 Milliarden US-Dollar im Landwirtschaftsbereich.
Risikosituation von Monsanto auf verschiedenen Märkten
Nordamerikanischer Markt: Im Jahr 1999 bestanden 25 Prozent der nordamerikanischen Mais-Ernte, 36 Prozent der Sojabohnen-Ernte und 45 Prozent der Baumwoll-Ernte aus gentechnisch verändertem Saatgut. Bis vor kurzem war dieser Markt weitgehend risikolos für Monsanto, da es in Nordamerika kaum Verbraucherproteste gegen gentechnisch verändertes Saatgut gab. Dies änderte sich allerdings Anfang des Jahres 2000. Ausgehend von den Protesten bei der Tagung der Welthandelsorganisation (WTO) in Seattle und weiteren Demonstrationen in Washington, D.C. und San Francisco scheint ein Meinungsumschwung der eigentlich technologiefreundlichen Nordamerikaner zu Gentechnik-Gegnern stattzufinden. Damit ist Monsanto zum ersten Mal auf seinem größten Absatzmarkt mit wachsender Ablehnung konfrontiert. Erste Lebensmittelkonzerne beginnen damit, keine gentechnisch veränderten Produkte mehr zu verwenden.
Europäischer Markt: Auf dem europäischen Markt stößt die Gentechnik auf scharfe Verbraucherproteste. Große Umweltverbände, wie beispielsweise Greenpeace, stellen sich gegen die "grüne Gentechnik" und tragen dazu bei, daß die Akzeptanz der Bevölkerung für gentechnisch veränderte Organismen gering ist. Trotz einer grundsätzlichen Befürwortung der Gentechnik durch die meisten großen politischen Parteien in den EU-Ländern, führten die Verbraucherproteste dazu, daß die EU-Kommission Handels- und Ausbringungsbeschränkungen für transgenes Saatgut in der europäischen Union erlassen hat. Die Kommission erlaubt den Einsatz von gentechnisch verändertem Saatgut bis heute nur in wenigen Ausnahmefällen, da die Umwelt- und Gesundheitsschäden durch gentechnisch veränderte Organismen bis heute nicht absehbar sind und die Frage der Haftung ungeklärt ist. Zudem besteht nach den lebensmittelrechtlichen Vorschriften eine Kennzeichnungspflicht für gentechnisch veränderte Produkte. Die ablehnende Haltung der Bevölkerung und die Kennzeichnungspflicht für die Produkte bewirken, daß zahlreiche Lebensmittelkonzerne kein transgenes Saatgut mehr für Produkte des europäischen Marktes verwenden. Sie befürchten die Diskriminierung dieser Waren.
Südamerikanischer Markt: Die Politisierung der Debatte über gentechnisch veränderte Organismen ist auf dem südamerikanischen Markt jünger als in Europa, aber weiter fortgeschritten als in den USA. Während in einigen südamerikanischen Ländern - wie zum Beispiel Argentinien - der Anbau von gentechnisch verändertem Saatgut erlaubt ist, erteilten andere Länder - wie beispielsweise Brasilien - bis heute keine endgültige Zulassung. Brasilien, der zweitgrößte Sojaproduzent und Sojaexporteur der Welt, versorgt heute etwa ein Viertel des Weltmarktes mit Sojabohnen und Schrot. Das Land ist damit der letzte wichtige Agrolieferant weltweit, dessen Farmer dem Gesetz nach ausschließlich mit Saatgut arbeiten, das nicht genverändert ist. Eigentlich sah auch in Brasilien alles nach einem "Siegeszug" des gentechnisch veränderten Saatguts aus. Doch dann blockierte im Mai 1999 ein Gericht den Handel mit fünf Monsanto-Produkten, denen die nationale Kommission für Biosicherheit (CNTBio) zuvor die Genehmigung für den Handel erteilt hatte. Seitdem kämpft Monsanto mit der brasilianischen Justiz darum, seine Produkte vertreiben zu können.
Asiatischer Markt: Der asiatische Markt läßt sich für die Gentechnik-Branche in zwei Teilmärkte untergliedern. Während in den asiatischen Entwicklungsländern, insbesondere in China, die grüne Gentechnik derzeit einen Boom erlebt, nimmt in den asiatischen Industriestaaten der Widerstand gegen gentechnisch veränderte Produkte zu. So will Japan, nach eigenen Angaben weltweit größter Importeur gentechnisch veränderter Nahrungsmittel, ab April 2001 eine Kennzeichnungspflicht für Produkte einführen, die aus gentechnisch veränderten Organismen stammen. Daraufhin verkündeten immer mehr japanische Lebensmittelproduzenten einen Selbstverzicht für gentechnisch veränderte Zutaten, um einer Diskriminierung ihrer Produkte durch die Kennzeichnung zu entgehen.
Allgemeine Risikosituation von Monsanto
Die ablehnende Haltung der Verbraucher führt zu erheblichen Risiken für Monsanto. Der Konzern führte in den Jahren 1998 und 1999 die Portfoliobereinigung zum Life-Science- und Gentechnik-Unternehmen mit der Veräußerung des Unternehmensbereichs Nutrition & Consumer Products fort. Nach dem Geschäftsbericht 1998 wurden mit transgenem Saatgut und Folgeprodukten fast 50 Prozent des Unternehmensgewinns erzielt. Berücksichtigt man, daß der Monsanto-Konzern im nordamerikanischen Markt (USA und Kanada) 61 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet, wird die einseitige Ausrichtung auf diesen Markt deutlich. Die aufkommenden Verbraucherproteste in den USA könnten daher eine nicht zu unterschätzende Gefahr für das Unternehmen bedeuten. Anstelle der erhofften Expansion in den europäischen Markt, ist nun ein Schrumpfen des amerikanischen Marktes möglich. Damit droht Monsanto erstmalig auch auf seinem Heimatmarkt die Gefahr, daß die erheblichen Investitionen für Forschung und Entwicklung in der Gentechnik durch mangelnde Akzeptanz bei den Kunden nicht zu den geplanten Rückflüssen führen. Neben den bekannten Widerständen auf dem europäischen Markt, ergeben sich gleichzeitig Probleme auf dem südamerikanischen Markt, da ein brasilianisches Gericht den Anbau von gentechnisch verändertem Saatgut untersagt hat.
Das Risikomanagement von Monsanto
Dem Entstehen dieser Risiken hat der Monsanto-Konzern keineswegs tatenlos zugesehen. Die Unternehmensführung von Monsanto hat zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um die dargestellten Risiken zu kontrollieren und zu minimieren. Im folgenden werden lediglich die nach außen sichtbaren Aktivitäten des Managements dargestellt. Die mit den einzelnen Maßnahmen verfolgten Ziele können daher nur subjektiv interpretiert werden und müssen im Gesamtzusammenhang gesehen werden.
- Umstrukturierung: Der Monsanto-Konzern war vor dem Beschluß, sich auf die Life-Science-Bereiche zu konzentrieren, ein weit diversifiziertes Unternehmen mit den vier wesentlichen Geschäftsbereichen Agro, Food, Pharma und Chemie. Im Zuge der Umstrukturierung zum Life-Science-Konzern wurden Chemieteilbereiche verkauft. Die verbliebenen Unternehmensteile der Chemiebranche gingen als "Spin off" in der Solutia Inc. auf. Mit dem freigewordenen Kapital wurden Unternehmen der Gentechnik und Pharmabranche erworben, aber auch Kooperationen und Allianzen auf diesem Sektor angestrebt. Damit sollte die neue Kernkompetenz des Unternehmens gestärkt werden.
- Synergieeffekte: Um die Marktposition auf dem Gebiet des transgenen Saatgutes zu verbessern und den eigenen Einfluß auf den Markt zu vergrößern, kaufte Monsanto weltweit Saatgut-Hersteller und Saatgut-Vertreiber. Gleichzeitig wurden Kooperationen bei der Produktion von Pflanzenschutzmitteln eingegangen. Vom Unternehmen wird diese Strategie als "Ausnutzung von Synergieeffekten" bezeichnet, Konkurrenten sehen darin allerdings eher ein Monopolstreben. So hat DuPont gegen Monsanto wegen Einflußnahme auf den Sojabohnenmarkt geklagt.
- Risikostreuung: Monsanto war sich immer des erhöhten strategischen Risikos des Produktes "transgenes Saatgut" bewußt. Daher wurden im Zuge der Umstrukturierung auch bewußt Cash Cows gehalten. Dazu sind beispielsweise das Arthritismedikament Celebrex aus dem Pharmasektor und der Süßstoff Aspartam aus dem Foodsektor zu zählen. Kapital kann in diesen Bereichen verläßlich erwirtschaftet werden und wird dann in den Gentechniksektor investiert.
- Öffentlichkeitsarbeit: In den USA hat transgenes Saatgut einen hohen Markanteil und ist gesellschaftlich bisher weitgehend akzeptiert. In Europa ist die Lage dagegen völlig gegensätzlich: Gentechnik ruft dort starke Ängste bei den Verbrauchern hervor. Dementsprechend ist der Anteil des transgenen Saatgutes im Gesamtmarkt verschwindend gering. Im Jahr 1997 startete Monsanto daher eine Werbekampagne in Großbritannien, Frankreich und Deutschland, um das Image der Gentechnik zu verbessern. Die Kampagne führte allerdings zu aggressiver Ablehnung und rief die Naturschutzorganisation Greenpeace als gewichtige Stimme der Konsumenten gegen den Einsatz von genmanipulierten Nutzpflanzen auf den Plan. Monsanto mußte 1999 eine zu unkritische Darstellung der Gentechnik einräumen. Der Vorstand entschuldigte sich dafür öffentlich. Seither ist Monsanto um eine möglichst offene Informationspolitik bemüht und versucht beispielsweise durch Saatgutspenden in Afrika das öffentliche Image zu verbessern. Das Ziel, dem Verbraucher die Ängste vor der Gentechnik zu nehmen, bleibt allerdings - wenngleich es jetzt auch in dezenterer Form vorgetragen wird.
- Kapitalbeschaffung:Nach dem bisher weitgehend mißlungenen Versuch, in Europa Fuß zu fassen, und der zunehmend kritischeren Verbrauchersicht auf die Gentechnik in Nordamerika, kommt es zu einer sichtbaren Kurskorrektur des Managements. Unter dem Gesichtspunkt, daß eine starke finanzielle Basis flexibles unternehmerisches Handeln sicherstellt, wird im Unternehmen ein Restrukturierungsplan mit dem Ziel der Kostensenkung und Cash Flow-Erhöhung durchgeführt. Durch den Verkauf weiterer Unternehmensteile, vornehmlich aus dem Foodbereich, wurde ebenfalls Kapital beschafft, um sich noch stärker auf die Kernkompetenz zu konzentrieren. Ein geplanter Börsengang soll weiteres Kapital in das Unternehmen bringen.
Insgesamt ist das Management von Monsanto auf eine langfristige Etablierung des transgenen Saatguts auf den Weltsaatgutmärkten hin ausgerichtet. Der anfänglich an den Tag gelegte Optimismus ist mittlerweile zugunsten eines langfristigen Durchhaltewillens gewichen. Um auch in der langen Frist erfolgreich zu sein, muß sich Monsanto stark an seinen Kunden orientieren. Primäre Kunden sind dabei die Endverbraucher - und nicht unbedingt die Lebensmittelanbauer. Bei ihnen muß um Akzeptanz für gentechnisch veränderte Produkte geworben werden.
Autoren
Thorsten Bernsmann
- Lebensmittelchemiker -
Institut für Lebensmittelchemie
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Holger Olschewski
- Lebensmittelchemiker -
Institut für Chemo- und Biosensorik
an der Westfälischen Wilhelms-Universität
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