Entscheiden in kritischen Situationen

von Dipl.-Psych. Marion Dreher

Beinahe-Kollisionen im Luftverkehr, kritische Situationen im OP und Großschäden nach Naturkatastrophen verlangen von den Verantwortlichen schnelle und entschlossene Entscheidungen - nicht selten mit weit reichenden Konsequenzen. Die Art des Handelns bestimmt, ob die Situation entweder gemeistert wird und man zur Routine zurückkehren kann, oder ob die Entscheidungsträger "menschlich versagen" und sich aus der kritischen Situation eine Katastrophe entwickelt. Unter normalen Umständen treffen Menschen solche elementaren Entscheidungen erst nach umsichtigem Abwägen vielfältiger Informationen. Im außergewöhnlichen Fall - mit wenig Zeit und unzureichenden Informationen - fällt der "Faktor Mensch" hingegen nicht selten falsche Entscheidungen.

Inwiefern helfen Szenarien und Trainingsmaßnahmen den Verantwortlichen, auch im Krisenfall handlungsfähig zu bleiben? Welche grundsätzlichen Fehler werden bei Entscheidungen in kritischen Situationen gemacht? Treffen Gruppen im Krisenfall "bessere" Entscheidungen als Einzelpersonen? Elf Autoren - überwiegend Psychologen aus der Wissenschaft und Praktiker aus verschiedenen, "krisennahen" Branchen - beschäftigen sich in zehn Beiträgen mit diesen und ähnlichen Fragen. Der vorliegende Sammelband beruht auf Ergebnissen des gleichnamigen Workshops der Plattform "Menschen in komplexen Arbeitswelten e.V.", der vom 15. bis zum 17. Mai 2002 auf Schloss Pommersfelden nahe Bamberg stattfand.

• Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit dem Bewältigen kritischer Entscheidungen in der Praxis und diskutiert die Vor- und Nachteile einfacher, aber praxistauglicher Entscheidungshilfen. Zunächst zeichnet Dr. Günter Horn, Betriebsführer bei der Celanese AG in Schweden und zuvor Notfallmanager im Stammwerk der Hoechst AG, anhand eines fiktiven Beispiels die Fehlerkette einer Eskalation nach und verdeutlicht Möglichkeiten für Deeskalationsstrategien in entscheidenden, kritischen Situationen. Danach stellt Ralph Reinwarth, Fluglotse bei der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH in Karlsruhe und Mitbegründer des dortigen Bereichs "Safety Management", Standard Operating Procedures (SOPs) als Entscheidungsgrundlagen in der Luftfahrt vor. Je nach Zeitknappheit kommen die SOPs entweder als internalisierte Verhaltensweisen der Fluglotsen oder als schriftlich fixierte Checklisten zum Tragen. Sie sollen ein schnelles Handeln in Notfällen ermöglichen und "schlechte" Human Factors - wie den Gebrauch der jeweiligen Muttersprache statt der Dienstsprache Englisch - ausschalten, weil diese in kritischen Situationen zum entscheidenden Faktor werden können. Abschließend erörtern Dipl.-Psych. Cornelius Buerschaper, freiberuflicher Trainer, Supervisor und Organisationsberater in Berlin, und Dr. Michael St. Pierre, Facharzt an der Klinik für Anästhesiologie der Friedrich-Alexander- Universität zu Erlangen-Nürnberg, die grundlegenden Vorteile von Checklisten und weisen auch auf die durch sie entstehenden, neuen Fehlerrisiken hin. Für kritische Bereiche der Teamarbeit im OP entwickeln die Autoren eine "weiche" Checkliste. Diese beinhaltet Aspekte wie Teamstruktur, Informationstransfer, Ressourcenmanagement und emotionale Stabilisierung. Sie kann vom verantwortlichen Anästhesisten in seine persönliche "Kontrollheuristik" integriert werden.

• Der zweite Abschnitt hat die Verbesserung kritischer Entscheidungen zum Inhalt und stellt Denkansätze, Entscheidungshilfen und Trainingsverfahren zur Fehlerverringerung vor. Prof. Dr. Rüdiger von der Weth von der Fachhochschule Stuttgart - Hochschule für Technik stellt geplantes Vorgehen und Ad-hoc-Entscheidungen einander gegenüber und diskutiert deren jeweilige Vor- und Nachteile. Anhand des Kirchbach-Berichts zur Elbe-Flut im August 2002 zeigt der Autor die - unter bestimmten Bedingungen gegebenen - Vorteile autonomer Entscheidungsprozesse auf. Dabei bestreitet er nicht den Nutzen und die Berechtigung zentral koordinierter Vorgaben im Katastrophenfall. Als wesentliche Ansatzpunkte für Trainingsmaßnahmen sieht er die Stärkung der Autonomie und die Erhöhung der Sicherheit im Umgang mit Entscheidungsvorgaben. Privatdozent Dr. Harald Schaub vom Institut für Theoretische Psychologie der Universität Bamberg verdeutlicht, wie Systemisches Denken genutzt werden kann, um Prozesse, Strukturen und Entscheidungsoptionen in komplexen Situationen zu verbessern. "Systems-Thinking" simuliert mentale Modelle und veranschaulicht dadurch die Konsequenzen bestimmter Handlungen und Annahmen. Hierbei dienen Denkwerkzeuge zur Reduktion von Komplexität, ohne dass dabei relevante Aspekte der Realität vernachlässigt werden. Standardisierte, formale Darstellungssprachen erlauben die Beschreibung und Kommunikation komplexer Situationen. Computerprogramme ermöglichen schließlich die Simulation und Überprüfung der Auswirkungen mentaler Modelle.

Dipl.-Psych. Cornelius Buerschaper erläutert in seinem zweiten Beitrag an einem Fallbeispiel, wie simulierte Szenarien in der Organisationsberatung genutzt werden können. Anhand des Planspiels "Smokejumper" zeigt er Aspekte des Lernens und Trainings von strategischen Denk- und Handlungsfähigkeiten auf. Demnach ist das Planspiel ein Instrument zur Reflexion der individuellen Verhaltensmuster. Es erleichtert die Teambildung und ermöglicht den Wissensaustausch über Strategien. Die dadurch gewonnenen Beobachtungen und Erfahrungen werden im Rahmen der weiteren Beratung auf die Realität betrieblicher Prozesse übertragen. Schließlich erinnert Privatdozent Dr. Stefan Strohschneider vom Institut für Theoretische Psychologie der Universität Bamberg an die außerordentlichen organisatorischen, persönlichen, strukturellen und mentalen Anforderungen, die an Krisenstabsmitglieder gestellt werden. Krisenmanagementfähigkeiten aus den Bereichen Strategie, Kommunikation, Gruppenarbeit, "Mentalität" und Problemlösen können bereits im Vorfeld einer Krise trainiert werden. Der Autor stellt ein zu diesem Zweck konzipiertes Krisenstabstraining - die "MS Antwerpen" - für so genannte "Low-Risk-Environments" vor und berichtet von den damit gemachten Erfahrungen.

• Der dritte Abschnitt widmet sich der Psychologie des Entscheidens in kritischen Situationen - und damit der Ursachenforschung sowie dem Einfluss des psychischen Systems des Menschen. Dr. Gesine Hofinger, langjährige Mitarbeiterin am Institut für Theoretische Psychologie der Universität Bamberg, kennzeichnet Risiko, Zeitdruck und Nebenwirkungen des Handelns als wesentliche Merkmale kritischer Situationen. In Krisenfällen werden hohe Anforderungen in den Bereichen Inhaltskomplexität, Selbstregulation, soziale Prozesse und Arbeitsorganisation an das menschliche Handeln gestellt. Die Beachtung aller dieser Faktoren führt leicht zur Überforderung der Entscheidungsträger. Ihr kann durch bestimmte Strategien entgegengewirkt werden, die der Vereinfachung und dem Selbstschutz dienen. Die Autorin zeigt auf, dass daraus resultierende fehlerhafte Entscheidungen nicht zwangsläufig durch das Versagen der Beteiligten zustande kommen, sondern auf solchen, an sich sinnvollen, komplexitätsreduzierenden psychischen Mechanismen beruhen.

Im nächsten Beitrag stellt Prof. Dr. Stefan Schulz-Hardt von der Technischen Universität Dresden dar, unter welchen Bedingungen Gruppen in kritischen Situationen bessere Entscheidungen treffen können als Einzelpersonen. Er erinnert daran, dass gerade in solchen Fällen, in denen der Austausch des Spezialwissens der Gruppenmitglieder untereinander für "richtige" Entscheidungen notwendig ist, Gruppen durch vorschnelle Konsensbildung, asymmetrische Diskussion und Asymmetrie bei der Informationsverarbeitung "falsche" Entscheidungen treffen. Nach Ansicht des Autors kann Meinungsvielfalt in einer Gruppe die Gefahr von Fehlentscheidungen verringern und die Vorteile von Gruppenentscheidungen fördern. Er zeigt auf, wie durch die künstliche Erzeugung von Meinungsvielfalt in homogenen Gruppen und die Einübung von Diskussionstechniken der Entscheidungsfindungsprozess in kritischen Situationen beschleunigt und effektiver gestaltet werden kann.

Dr. Petra Badke-Schaub, Hochschulassistentin am Institut für Theoretische Psychologie der Universität Bamberg, und Dipl.- Psych. Clemens Lorei, Hochschullehrer im Fachbereich Polizei an der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, beschäftigen sich im abschließenden Beitrag des Sammelbandes mit der zentralen Rolle von Führungspersonen bei der Qualität von Entscheidungen. Adäquates Informationsmanagement vor der Entscheidungsfindung sowie Reaktanzphänomene nach den Entscheidungen - also offenen oder inneren Widerstand - sehen sie als wichtige Herausforderungen an, denen sich Führungskräfte stellen müssen. Entscheidungsträger sollten bei der Informationssuche und Informationsweitergabe eindeutige Verantwortlichkeiten für die einzelnen Gruppenmitglieder festlegen. Als Kernvariable des Informationstransfers zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sehen die Autoren das gegenseitige Vertrauen beider Seiten an. Zur Minimierung von Reaktanz gegenüber Entscheidungen der Führungskraft schlagen sie u.a. eine freiwillige Selbstverpflichtung der Betroffenen und deren expliziten Einbezug in die Entscheidung vor.

Dem Herausgeber, Privatdozent Dr. Stefan Strohschneider, und seinen zehn Co-Autoren ist ein lesenswerter Sammelband gelungen. Dieser führt perspektivenreich in die unterschiedlichen Bereiche des Entscheidens in kritischen Situationen ein und stellt die spezifischen Merkmale von Krisensituationen deutlich heraus. Insbesondere an solchen Stellen, an denen zweifellos wichtige und grundlegende Erkenntnisse präsentiert werden, wäre eine weitergehende Übertragung in die Praxis - beispielsweise anhand konkreter Fallbeispiele - wünschenswert gewesen. Insgesamt kann der Sammelband sowohl Führungskräften und Personalverantwortlichen in krisennahen Branchen als auch Entscheidungsträgern in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen zur Lektüre empfohlen werden.

Stefan Strohschneider (Hrsg.),
Entscheiden in kritischen Situationen,
Verlag für Polizeiwissenschaft,
Frankfurt am Main, 2003,
167 Seiten, EUR 12.90,
ISBN 3-935-97914-2

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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
7. Jahrgang (2004), Ausgabe 3 (März)